Seafire har vänt utvecklingen, fokus på lönsamhet och förvärv

Seafire har gått från ett pressat läge med negativ organisk tillväxt, svagare lönsamhet och en hög skuldsättning till en betydligt starkare position. När Daniel Repfennig tillträdde som vd sommaren 2024 uppgick nettoskulden till 4,3 gånger EBITDA. Sedan dess har bolaget arbetat systematiskt med marginaler, rörelsekapital, kostnader och organisation, samtidigt som skuldsättningen har minskat.

En viktig del har varit att skapa större ekonomisk transparens i dotterbolagen – att förstå exakt var bolagen tjänar pengar, vad som binder kapital och vilka verksamheter som skapar onödig komplexitet. I stället för att förlita sig på en förbättrad marknad har Seafire fokuserat på många mindre förbättringar som bolagen själva kan påverka.

Resultaten har börjat synas. Under andra kvartalet 2025 nådde koncernen 0,8 procent organisk tillväxt, vilket blev en vändpunkt efter omkring sju kvartal med negativ organisk tillväxt. Samtidigt har lönsamhet och kassaflöde stärkts och skuldsättningen har kunnat reduceras till omkring tre gånger EBITDA.

Färre verksamheter, men starkare bolag

Seafire har också varit berett att fatta tuffa beslut i dotterbolagen. Ett exempel är Borupannan, där verksamheten går från tre produktionsanläggningar till en i Kalix. Samtidigt har två sidoaffärer som inte ansågs tillräckligt lönsamma lagts ned. Genom förändringen räknar Seafire med att ta bort betydande fasta kostnader, samtidigt som kärnprodukterna kan produceras i en betydligt mindre anläggning.

Ett annat exempel är Nordbutiker. Där valde Seafire att avveckla två av fyra verksamhetsområden, vilket innebär att omkring 35 procent av omsättningen försvinner. Beslutet baserades på en analys som inkluderade bland annat frakt, marknadsföring och kapitalbindning. Bedömningen var att verksamheterna inte bar sig ekonomiskt och att resurserna i stället kunde koncentreras till Evobike och Blimo, där Seafire ser större potential.

Det illustrerar en central princip för Seafire: hög lönsamhet och kapitaleffektivitet är viktigare än att maximera omsättningen. En krona som är bunden i lager kan enligt Repfennig användas bättre någon annanstans, exempelvis till investeringar eller förvärv.

Splendor Plant markerar nästa fas

Efter en längre period där fokus låg på att förbättra den befintliga verksamheten har Seafire nu kunnat ta ett större strategiskt steg genom förvärvet av Splendor Plant.

Repfennig beskriver förvärvet som ett viktigt steg mot ambitionen att bygga ett betydligt större Seafire. Splendor passar väl in i koncernens befintliga verksamhet, inte minst genom kopplingen till Bara Mineraler. De båda bolagen är verksamma inom den gröna näringen och har liknande kunder och underliggande drivkrafter. Splendor ger dessutom Seafire en större plattform inom ett område där bolaget ser goda långsiktiga möjligheter.

Samtidigt genomförde Seafire en fullt garanterad företrädesemission. Det har stärkt balansräkningen och gett koncernen betydligt större finansiell flexibilitet. Efter förvärvet av Splendor finns enligt Repfennig utrymme att fortsätta göra ytterligare förvärv, samtidigt som ambitionen är att hålla en lagom takt och låta kassaflödena växa med verksamheten.

Förvärv ska i första hand bygga vidare på befintliga plattformar

Framåt ser Repfennig de befintliga dotterbolagen som den naturliga utgångspunkten för Seafires förvärvsstrategi. Koncernen består nu av 13 dotterbolag och är verksam på tolv olika slutmarknader. Många av bolagen är välskötta och lönsamma men har fortfarande en storlek som gör det svårt att ta nästa steg.

Därför vill Seafire framför allt använda M&A för att bygga vidare kring befintliga bolag – exempelvis genom tilläggsförvärv, sammanslagningar eller nya systerbolag med gemensamma funktioner. Samtidigt är strategin inte helt låst. Om attraktiva möjligheter dyker upp utanför den befintliga strukturen är Seafire öppet för att agera, men den proaktiva förvärvspipelinen är i första hand fokuserad på de verksamheter som redan finns i koncernen.

På fem till tio års sikt är ambitionen att Seafire ska vara betydligt större, med större dotterbolag och sannolikt en bredare nordisk närvaro. Viktigare än exakt geografisk expansion är dock att Seafire ska vara en attraktiv långsiktig ägare där bolag kan utvecklas, samtidigt som koncernen håller fast vid enkelhet, affärsmannaskap, transparens och långsiktighet.

Sammanfattningsvis går Seafire nu in i en ny fas. De första två åren med Repfennig vid rodret har i stor utsträckning handlat om att städa upp, effektivisera och stärka balansräkningen. Nu finns en starkare finansiell grund och en större plattform genom Splendor Plant. Nästa steg blir därför att kombinera fortsatt förbättringsarbete i de befintliga bolagen med en mer offensiv, men disciplinerad, förvärvsstrategi.